Le 4 Tipologie di Project Manager

In ambito dirigenziale, poche questioni attirano più attenzione di come sviluppare al meglio la propria organizzazione e i propri project manager. Tuttavia, sono pochi i dirigenti in grado di sfruttare il pieno potenziale dei propri collaboratori per sviluppare opportunità di crescita.

Secondo un saggio pubblicato da C.Pedersen e T.Ritter sull’ Harvard Business Review, all’interno di un’organizzazione tali opportunità possono essere racchiuse in 4 categorie  diverse, e per svilupparle tutte sarà necessario circondarsi di project manager con specifiche attitudini . In altre parole, c’è bisogno di tutti affinchè tutte le opportunità vengano colte. Non significa che necessariamente debbano essere tutti in egual numero all’interno di un’azienda, principalmente gli esecutori saranno in numero maggiore per assicurare l’allineamento e la fattibilità necessari a mantenere i profitti a breve termine. Tuttavia, avere un piccolo numero di profeti, giocatori e esperti permetterà di identificare e seguire nuove opportunità di crescita che aiuteranno l’organizzazione a rinnovarsi al di fuori del cammino intrapreso.

139981-636190592137158288-16x9

Profeta

Questa tipologia di project manager persegue attivamente le opportunità di business che si trovano al di fuori dei confini strategici esistenti in un’area in cui è estremamente difficile ottenere dati affidabili sulla probabilità di successo.

Cerca successivamente di ottenere seguaci organizzativi che sostengano una visione e facciano un salto di fede, per un’opportunità di crescita dove non ci sono evidenze quantitative affidabili. Ovviamente, l’esecuzione di tali progetti è rischiosa, in quanto è probabile che le opportunità di crescita non si concretizzino, e talvolta il project manager può trasformarsi in un “falso profeta”. Tuttavia molto spesso i profeti sono necessari per sfidare la strategia esistente e perseguire nuove opportunità di crescita trascurate.

Un esempio di questa tipologia può essere trovato presso Google, che dispone di un’unità denominata X dove i dipendenti cercano di risolvere grandi problemi utilizzando tecnologie avanzate e soluzioni radicali. Di conseguenza, i progetti in X tendono ad essere al di fuori del dominio e del punto strategico di Google. In tali progetti, è in genere impossibile valutare realisticamente la probabilità di successo prima di essere provati.

Giocatore d’azzardo.

Questo tipo di project manager persegue attivamente opportunità di business che si trovano all’interno dei confini strategici esistenti, ma non hanno alcun buon caso aziendale allegato, in quanto mancano dati affidabili sulla probabilità di successo. Quindi, il giocatore cerca di ottenere seguaci organizzativi per una grande scommessa su un’opportunità di crescita coerente con l’attuale strategia ma senza prove attendibili di tipo quantitativo.  Ciò può ovviamente essere considerato come un percorso incerto, in quanto è probabile che le opportunità di crescita non siano fattibili e che quindi possano causare perdite significative. Tuttavia, i giocatori d’azzardo sono necessari, in quanto possono aggiornare la strategia esistente perseguendo opportunità di crescita analiticamente trascurate.

Un esempio in questo senso è il primo programma digitale e interattivo MTV, Top Selection, monitorato prima che i sostenitori del progetto avessero prove sufficienti a ottenere approvazione manageriale per continuare. Questo progetto era stato guidato da Giocatori d’azzardo, che rimasero all’interno dei confini strategici esistenti senza essere in grado di documentare la probabilità di successo prima che l’idea fosse stata testata.

Esperto

Questa tipologia persegue attivamente le opportunità di business che si trovano al di fuori dei confini strategici esistenti, ma per i quali i dati affidabili creano un solido caso aziendale. Di conseguenza, le loro operazioni sono finalizzate a un cambiamento di azione a favore di un’opportunità di crescita incompatibile con la strategia attuale, ma supportato da prove quantitative solidamente affidabili. Di conseguenza, gli esperti si affidano a membri organizzativi in ​​realtà ascoltando i loro consigli. Sebbene le opportunità di crescita siano ben sostenute e dovrebbero pertanto essere fattibili, la sfida principale è rendere consapevoli i membri organizzativi della necessità di cambiamenti strategici e della necessità urgente di agire a questo proposito. L’esperto è necessario per sfidare la strategia esistente perseguendo opportunità di crescita ben supportate che vanno fuori dalla strategia attuale dell’organizzazione.

Gli esperti in azione si vedono nella nota storia della transizione di Intel dai chip di memoria a microprocessori, dove i dipendenti chiave all’interno dell’organizzazione hanno cercato di persuadere la gestione di Intel del valore dell’opportunità per qualche tempo. Sono stati necessari diversi anni di ricerca prima di essere pronti a fare la transizione organizzativa. In questo caso l’opportunità di crescita era al di fuori della strategia esistente, ma è stato possibile documentare con certezza il potenziale commerciale e la probabilità di successo.

Esecutore

Questo responsabile di progetto persegue attivamente le opportunità di business che si trovano nei confini strategici esistenti, coerente con l’attuale strategia e supportate da prove attendibili di tipo quantitativo. In altre parole, non esiste alcun rischio, nessuna incertezza e nessuna sfida – solo una necessità di esecuzione. Tuttavia, l’esecutore può sviluppare un numero limitato di opportunità di scarsa crescita, ed è incapace di fornire approfondimenti sulle opportunità di business più radicali e sconosciute. Molti vengono rientrano nella definizione di business developer e analizzano sistematicamente, preparano e sostengono le opportunità di crescita che rientrano nei confini strategici e per i quali è possibile valutare realisticamente la probabilità di successo.

Un esempio è DuPont, che ha un approccio sistematico per valutare e attuare opportunità di crescita. Esso comporta una gestione graduale e sistematica di nuove opportunità in un quadro disciplinato basato sulle best practices, fornendo una guida standardizzata in tutto il processo dal concetto iniziale alla successiva commercializzazione.

Come interagiscono?

Ciò che avviene in genere è che la logica di uno dei tipi diventa dominante in tutta l’organizzazione. Il rischio è che quando vi è un’unica logica che pervade l’organizzazione c’è il rischio che i dipendenti chiave che seguono logiche differenti lascino l’organizzazione e prendano le loro idee con loro. Inoltre ciò può portare ad un’inerzia organizzativa, pericolosa nei mercati dinamici e in evoluzione. Bisogna assicurare spazio sufficiente per tutte le logiche all’interno dell’organizzazione, idealmente introducendo persone che facciano da mediatori tra le diverse logiche. In tal senso, la figura del manager diventa determinante per rappresentare un ponte che garantisca la coesistenza e la diversità, stimolando l’interazione tra le parti spingendo a una maggiore comunicazione e comprensione tra i vari dipendenti.

4-must-have-leadership-skills-that-will-lead-any-Project-Manager-to-success

 

I dirigenti contribuiscono al problema?

Un’errata assegnazione di progetti alle tipologie di project manager inadeguate può portare ad un fallimento organizzativo, con progetti non riusciti e opportunità mancate.

I dirigenti contribuiscono al fallimento organizzativo quando disallineano progetti e project manager, ma ciò spesso non è evidente. Ogni tipologia ha i suoi punti di forza e le sue debolezze, e spesso alcune tipologie di project manager acquisiscono eccessiva visibilità (ad esempio profeti e giocatori che conquistano titoli di giornali e riviste con progetti di alto profilo) al punto da ritenerli adatti a tutto, con risultati potenzialmente disastrosi. La verità è che dovrebbero saper valutare il valore dei propri collaboratori, dando spazio adeguato a tutte e quattro le tipologie adattandole ai giusti progetti. La diversità è un punto di forza che offre un vantaggio competitivo in termini di sviluppo aziendale e tutti e quattro i tipi vanno motivati, ascoltati e responsabilizzati. Ascoltando e prestando attenzione ai diversi modi di pensare, si accrescerà il valore interno della tua attività, capitalizzando i punti di forza delle singole persone.

La crescita e lo sviluppo delle imprese sono le priorità assolute nella maggior parte delle organizzazioni, ma sono pochi i dirigenti che si focalizzano sul mantenimento di una vasta gamma di persone per assicurare l’identificazione di nuove opportunità. Pertanto, i dirigenti che vogliono sviluppare le loro attività devono sviluppare innanzitutto la giusta quantità di diversità interna per gestire un diverso portafoglio di opportunità di crescita.

Solo attraverso una diversità di competenze e visioni è possibile guidare la propria organizzazione verso una crescita commerciale fruttuosa e sostenibile.

Ti piacerebbe saperne di più sull’argomento? Dai un’occhiata a “TRE SEMPLICI REGOLE PER GESTIRE I COLLABORATORI DI TALENTO“, e per maggiori dettagli su come gestire il tuo team… contatta osm1816!

Share Button

Nessun Commento

Lascia un commento