Come imprenditore, ti è mai capitato di inserire nella tua azienda un manager all’apparenza estremamente capace e autorevole ma che alla lunga si sia rivelato una vera e propria palla al piede per il proprio team?
Quando parliamo delle qualità che caratterizzano la leadership, non è raro che compaiano delle forti differenze tra ciò che descriviamo (autorità, potere, intelligenza emozionale) e quello che in realtà ci aspettiamo da coloro devono guidare una squadra e sono in grado di lavorare bene in gruppo (capacità di argomentare, competenza e affidabilità).
A questo proposito, in un recente articolo su HBR Sarah Cliffe analizza uno studio di Lindred Greer, ricercatrice di scienze comportamentali all’università di Stanford, che esplora quali siano le più importanti caratteristiche in grado di migliorare (…o, nei casi peggiori, anche danneggiare!) la performance di un lavoro di squadra.
I suoi obiettivi erano due:
- Capire in quali casi possa essere vantaggioso gestire un gruppo attraverso un’impostazione fortemente gerarchica (con un capo, dei sottoposti e dei ruoli ben definiti) e quando invece convenga lasciare che i suoi membri procedano per autogestione.
- Misurare quanto le persone siano effettivamente in grado di riconoscere un buon leader come tale, il che non è facile come possa sembrare.
E’ diventata infatti pratica comune dare ai manager non poche dritte su tecniche che aiutano ad apparire come una persona autorevole (ad esempio, con le posture di potere).
Così facendo, però, si rende più difficoltoso riuscire a individuare coloro che possiedono queste doti in modo innato oppure che, pur non avendo un forte carisma, avrebbero le competenze per far raggiungere al gruppo risultati più elevati sotto la propria guida.
Per comprendere queste dinamiche, sono stati svolte due prove pratiche.
Esperimento 1: Organizzazione gerarchica vs autogestione
Per capire quanto possa essere utile gestire il proprio gruppo con un’impostazione altamente gerarchica, sono state formate tre squadre a cui è stato assegnato un compito piuttosto ostico da risolvere.
Nella squadra A è stata predisposta per default una struttura gerarchica molto ben delineata, ma guidata da un leader scelto a caso tra i membri più influenti.
Anche alla squadra B è stata assegnata un’struttura gerarchica, facendo però in modo che il leader venisse selezionato in base alla propria competenza riguardo a quello specifico problema da risolvere.
la squadra C doveva invece essere completamente autogestita, quindi priva di un leader, e i suoi membri avevano quindi tutti lo stesso potere decisionale.
La classifica finale?
- Squadra B, con organizzazione gerarchica e leader scelto per competenza
- Squadra C, con organizzazione paritaria e autogestita
- Squadra A, con organizzazione gerarchica e leader carismatico casuale
Questo risultato è stato comparato con casi reali: sono stati studiati 49 gruppi di una stessa azienda olandese che si occupa di verificare casi di evasione fiscale.
Si è visto che, in tutti i casi in cui il leader del gruppo non avesse profonde conoscenze tecniche dell’argomento, la sua squadra veniva puntualmente condotta fuori strada ottenendo ogni volta scarsi risultati…
Esperimento 2: Scelta del leader
Per misurare quanto le persone siano in grado di riconoscere un leader adatto, è stata utilizzata una variante di un’esercitazione che viene svolta ogni anno tra gli studenti di Stanford.
La versione standard funziona così: vengono create casualmente delle squadre, a cui viene data una lista di oggetti da usare nell’ipotetico scenario in cui fossero gli unici sopravvissuti di un incidente aereo che li avesse lasciati lontano dalla civiltà.
Queste squadre decidono il proprio obiettivo, che in genere si riduce a “sopravvivere a lungo termine” oppure “farsi individuare dai soccorsi quanto prima”, e in base a cui devono decidere come classificare gli oggetti a loro disposizione in ordine di importanza.
Le loro liste preparate vengono poi valutate comparandole come una preparata da un esperto di sopravvivenza.
Nella sua variante, è stato esaminato un primo gruppo di squadre che doveva risolvere un problema simile collettivamente, senza leader.
I loro risultati sono poi stati comparati con quelli di altri team ai cui membri è chiesto di eleggere un leader per gestire le discussioni interne, prendere decisioni in caso di disaccordo e scegliere la classifica finale degli oggetti da proporre.
Dopo appena una decina di minuti, è stata proposta una pausa in cui sono stati fatti pubblicamente grandi complimenti alle sole squadre con un leader, ponendo una forte enfasi sul grande lavoro svolto da ognuno e sulla performance generale dell’intero gruppo.
E’ stato però anche detto loro di scegliere un nuovo leader e provare così a riclassificare tutti gli oggetti di conseguenza.
Al che, è avvenuta una cosa sconcertante: ben il 45% dei gruppi esaminati non ha selezionato come leader uno dei membri più esperti e capaci, pur avendoli appena visti in azione, ma ha preferito scegliere utilizzando parametri completamente diversi e basati su caratteristiche puramente fisiche o comportamentali (es. i più alti, rumorosi e sicuri di sè).
Ancora una volta, i gruppi autogestiti hanno ottenuto risultati migliori rispetto a quelli che erano guidati dai leader carismatici e privi di capacità tecniche, ma inferiori rispetto ai gruppi guidati da leader competenti.
Questo esercizio è stato ripetuto più volte nel corso degli anni, ottenendo sempre risultati simili. Tra le varie cose, significa che per anni sono stati commessi gli stessi errori di valutazione riguardo alla scelta del leader da un’infinità di squadre diverse…
…ma alla fine, cosa si può apprendere da questi studi?
Principalmente, tre cose:
- E’ imperativo prestare molta attenzione a chi selezioniamo come leader.Si sceglie per competenza.Non per connessioni politiche, capacità di persuasione o apparenza di autorità. Tutte cose utili, ma la competenza ha sempre la priorità. Specie quando si assume o si promuove qualcuno, avere un metodo che permetta di rendere misurabile la performance è semplicemente essenziale.
- Come seconda cosa, bisogna fare attenzione dai pericoli insiti in un’organizzazione gerarchica troppo rigida. Se un imprenditore deve prendere decisioni importanti, per farlo al meglio avrà bisogno di avere tutte le informazioni necessarie.E’ quindi molto importante che un leader che sappia riconoscere e valorizzare le competenze dei propri collaboratori e condividere con loro la scelte da intraprendere, specie quando non si è del tutto preparati ad affrontare un problema.
- Come terzo e ultimo aspetto, è importante sapere chi sa cosa. In altre parole, sapere chi è la persona più adatta ad affrontare una specifica problematica.
Ciò è valido in particolar modo in ambienti competitivi e dinamici, in cui le sfide da affrontare sono molteplici e variegate. Ad esempio, non è detto che chi ha trovato il cliente sia anche la persona più adatta a gestirne il progetto, bisogna saper individuare la persona giusta in base alla situazione che si presenta.
Per quanto riguarda i team autogestiti: sono preferibili nel caso in cui una squadra debba svolgere un compito per il quale nessuno dei membri possieda competenze specifiche, in modo tale che il lavoro non rischi di deragliare a causa di una leadership imposta ma poco preparata.
Per poter dirigere e focalizzare gli sforzi della squadra al meglio e far sì che vengano create nuove idee e ricercate soluzioni adeguate, è fondamentale che il leader conosca bene la tipologia di problematica da risolvere.
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